Agiles Prozessmanagement – ein Widerspruch in sich?

Prozesse waren in den 90ern, im „20. Jahrhundert“ und zu Beginn des 21. Jahrhunderts ein zentrales Thema in der Wirtschaft. Die Ausrichtung nach ITIL-Prozessen oder nach dem eTOM Modell nahm in der ICT teilweise den Charakter  eines Kreuzzuges gegen den jeweils Andersdenkenden an. Es wurde vehement und mit grossem Ressourceneinsatz die Modelle diskutiert und versucht zu implementieren.

Dieses Bild hat sich heute, zumindest in der Wahrnehmung, rapide geändert. Prozessdokumentationen haben  in „modernen“ Unternehmungen teilweise den Ruf des ewig Gestrigen. Die heutigen Helden sind Agilität und neue Organisationsformen ohne Hierarchie und vorgegebene Strukturen.

Woher kommt der Sinneswandel. Der Unternehmensheld „Prozess“ wurde so stark übertrieben und zum Selbstzweck, dass keiner mehr wirklich einen Überblick hatte. Programme wie ARIS waren so mächtige Werkzeuge, dass es Spezialisten für Ihre Fütterung benötigte und so Prozessdokumentation den Ruf des Selbstzwecks bekam. Eine zunehmende Volatilität und Komplexität war mit linearen deterministischen Prozessen nicht zu bewältigen und das Pendel schlug voll in die andere Richtung aus. Plötzlich war alles komplex und musste agil behandelt werden.

Tatsächlich braucht es ein sowohl als auch, das sich nach der Komplexität der Aufgabenstellung richtet. Dies wird sehr schön im Cynefin Modell sichtbar.

Ein agiles Prozessmanagement scheint in diesem Zusammenhang besonders im Übergangsbereich zwischen geordnet und ungeordnet attraktiv. Hier spielen sich die meisten „Störungen“ in den Prozessen ab die ein agiles bzw. flexibles Handeln erfordern.

Die Lösung liegt im Aufbau einer Wirkungskette mit den Beteiligten entlang des Prozesses. Durch die Vernetzung der einzelnen Rollen auf einer persönlichen Ebene entsteht ein umfassendes Verständnis zum Zusammenspiel  und möglicher kreativer neuer Lösungen im „Störungsfall“.

Die scheinbar starre  Struktur des Prozesses  wird durch die gemeinsamen Interessen und das gemeinsame Verständnis der beteiligten Menschen flexibilisiert.  Es entsteht eine agile Verantwortungs-gemeinschaft für das Ergebnis.

Der Aufbau der Wirkungskette erfolgt  durch die Vernetzung der Rollen AKV.  Die Aufgaben – Kompetenz – Verantwortung – Matrix wird hierzu mit den Inputs  (von Lieferanten) und Outputs (an Kunden) ergänzt. Dadurch entstehen zum einen interne Kunde-Lieferanten Beziehungen und ein besseres Verständnis zu den Gesamtzusammenhängen. Dies ermöglicht ein situatives Handeln innerhalb der gemeinsamen Verantwortung. Das Manifest für agile Prozesse lautet auch entsprechend innerhalb dieser Verantwortungsgemeinschaft:

Individuals and interactions over processes and tools

Working solutions over comprehensive documentation

Customer collaboration over contract negotiation

Responding to change over following a plan

(Nach: „Agile Manifesto”, Utah Februar  2001)

Der Prozess ist das Gerüst für die Abwicklung des Standards, der gleichzeitig ein agiles Reagieren auf externe Störeinflüsse durch die Beteiligten ermöglicht.

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