Der Schlüssel zum Erfolg im Veränderungsmanagement

Unbestritten ist, dass Veränderungsprozesse in der realen Welt oft sehr vielschichtig und komplex sind. Es reicht deshalb nicht, nur Business-Ziele zu setzen, die Umsetzung der Veränderungen zu überwachen und die Zielerreichung anhand harter Faktoren zu messen.

Um im Veränderungsmanagement Erfolg zu haben, ist ein integraler Ansatz, der alle relevanten Aspekte einer Veränderung berücksichtigt, unabdingbar. Es braucht eine Grundlage, die eine Gesamtsicht der Veränderung gewährleistet, und es braucht Menschen, die diese Komplexität meistern können.

 

Integraler Ansatz: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements

Im Sinne eines integralen Ansatzes sind bei der Definition der Ziele und Massnahmen in einem Veränderungsprozess die vier Handlungsfelder des Veränderungsmanagements (vgl. Abbildung 1) und deren gegenseitige Beeinflussung ausgewogen zu berücksichtigen.

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  Abbildung 1: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements nach Vahs (2007, S. 320)

 

Die Strategieformulierung beschreibt in der Unternehmung den Weg zum Ziel und stellt einen wichtigen Bestandteil des Veränderungsmanagements dar, aus dem sich die Planungs- und Umsetzungsaktivitäten in den anderen Handlungsfeldern ableiten lassen.

Unter Organisationskultur oder synonym Unternehmenskultur ist die „Gesamtheit der im Laufe der Zeit in einer Organisation entstandenen und zu einem bestimmten Zeitpunkt wirksamen Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften (Normen), Überzeugungen und Einstellungen“ zu verstehen (Vahs 2007, S. 125). Dieses „weiche“ Handlungsfeld hat in Veränderungsprozessen an Bedeutung gewonnen, da die Organisationsmitglieder höhere Ansprüche bezüglich ihrem Arbeitsgebiet, ihrer persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten und den Zusammenarbeitsformen stellen.

Mit Technologie sind hier Methoden, Verfahren, Werkzeuge und das damit verbundene Anwendungswissen gemeint. Besonders durch die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie in Unternehmen wird die Veränderung der Organisation stark beeinflusst.

Das Handlungsfeld Organisation umfasst sämtliche Aufbau- und Ablaufbeziehungen in einer Unternehmung.

Die gleichzeitige Betrachtung aller vier Handlungsfelder macht letztlich den Erfolg bei Veränderungs- oder Transformationsprozessen aus. Zwischen den verschiedensten Massnahmen des Veränderungsmanagements ist ein „optimaler Fit“ (Vahs 2007, S. 328) im Sinne einer ganzheitlichen, umfassenden Abstimmung herzustellen. Dabei sind unter Massnahmen sowohl inhaltliche, sachliche Massnahmen, als auch Prozess gestaltende Massnahmen gemeint.

 

Zielerreichung messen

Ein gebräuchliches Kriterium für die Beurteilung des Erfolgs ist der Zielerreichungsgrad. Demzufolge hat man bei 100% Zielerreichung auch einen 100%igen Erfolg. Um aber der Komplexität in einem Veränderungsprozess, mit oft sich ändernden Zielen, gerecht zu werden, soll hier die Erfolg-, Misserfolgsdefinition von Greif et al. (2004) übernommen werden.

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Abbildung 2: Definition von ‚Erfolg und Misserfolg organisationaler Veränderungen’ gemäss Greif et al. (2004, S.38)

 

Die Definition von Greif et al. umfasst nebst der messbaren Zielerreichung, die auf objektiven Daten basiert, auch die so genannte soziale Validierung. Damit basieren die Autoren in ihrer Definition auf der Annahme, dass in der Bewertung von komplexen und mehrdeutigen Problemen immer beide Aspekte genutzt werden.

Unter ‚sozialer Validierung’ ist der Vergleich der eigenen Einschätzung der Beteiligten im Veränderungsprozess mit der Meinung von Schlüsselpersonen gemeint. Dies führt zu einer Reduktion von Unsicherheiten. Es ist gleich einer ‚Rückversicherung’ bei den Schlüsselpersonen und damit im Bereich der „weichen“ Faktoren einzuordnen.

 

Veränderungserfolg als Ergebnis von Systematik und Kreativität

In Ergänzung zur Definition von Greif et al. wird hier auch die schematische Definition von Vahs (2007) aufgezeigt. Aus dem Ansatz von Vahs, der die „harten“ und „weichen“ Faktoren gleichermassen einbezieht, ergibt sich für den Veränderungserfolg folgende Gleichung:

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Abbildung 3: Veränderungserfolg als Ergebnis von Systematik und Kreativität nach Vahs (2007, S. 415)

 

Der Veränderungserfolg ist gemäss Vahs (2007) demnach die Summe von systematischer, zielgerichteter Arbeit und der kreativen Suche nach gangbaren Lösungswegen. Es braucht zum einen die systematische Herangehensweise in Zieldefinition, Analyse der Ausgangssituation und Berücksichtigung der Rahmenbedingungen und zum anderen den Einbezug des „Faktors Mensch“, seinen Einstellungen, Bedürfnissen und Verhaltensweisen.

 

Anforderungen an das integrale Veränderungsmanagement

Systematik und Kreativität bilden beide die Grundlage für die erfolgreiche Veränderung der harten und weichen Faktoren. Systematik und Kreativität braucht es in allen vier dargestellten Handlungsfeldern. Vom Veränderungsmanager wird die Kompetenz erwartet, die Schnittstelle zwischen weichen und harten Faktoren in Veränderungsprozessen ausreichend zu berücksichtigen. Er braucht die Erfahrung, in welcher Phase der Veränderung es mehr Systematik oder mehr Kreativität benötigt. Weiter muss er zu allen vier Handlungsfeldern ausgewogene Massnahmen ergreifen.

Grund genug also, nur ausgewiesene, erfahrene und umsichtige Personen als Veränderungsmanager einzusetzen.

 

Literaturverzeichnis

Vahs, Dietmar, Organisation, Einführung in die Organisationstheorie und -praxis. 2007, Stuttgart

Greif, Siegfried et al., Erfolge und Misserfolge beim Change Management. 2004, Göttingen

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