Konflikt-Management-Methoden im Koffer des Beraters

Nicht selten trifft der Berater auf verborgene Interessenskonflikte zwischen Personen und Organisationen. Konflikte sind grundsätzlich nicht negativ zu werten. Sie entstehen, weil Mitarbeitende und Organisationseinheiten sich mit neuen Aufgaben, Verantwortungsbereichen und Prozessen auseinandersetzen müssen. Kenntnisse über die Wesensart von Konflikten und die richtigen Methoden im Erfahrungsschatz helfen, brenzlige Situationen zu meistern. Konflikt-Management bezieht sich hier auf sichtbare Konflikte, Hintergrunds- und Interessenskonflikte (siehe Abbildung 1). Damit sind vor allem Konflikte gemeint, die im Rahmen von Veränderungsprozessen auftreten.

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Abbildung 1: Ebenen des Konflikts und der Konfliktbearbeitung gemäss Besemer (2005, S.27)

Der Berater muss die Bearbeitung von Konflikten, die gemäss Besemer (2005) auf der Ebene der Persönlichkeitsprobleme oder aufgrund prägender Erfahrungen aus der Vergangenheit entstehen, einem erfahrenen Therapeuten überlassen.

 

Methoden im Konflikt-Management

Das Konfliktmanagement-Kleeblatt von Proksch et. al. (2006) stellt verschiedene Methoden zur Konfliktbearbeitung in ihrem Verhältnis zueinander dar.

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Abbildung 2: Konflikt-Management-Kleeblatt nach Proksch et. al. (2006, S.87)

 

Konflikt-Management
Unter Konflikt-Management werden hier alle jene Steuerungsmassnahmen oder Methoden verstanden, die den, an einem Konflikt beteiligten Parteien, zu einer Lösung verhelfen oder eine Lösung ohne deren Dazutun herbeiführen.

Organisationsentwicklung
Organisationsentwicklung (OE) ist ein langfristig angelegter Prozess zur Entwicklung und Veränderung einer Organisation oder Teilorganisation. Das Ziel des Prozesses besteht in der gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität).

Teamentwicklung
Teamentwicklung ist ein Vorgehen zur Verbesserung der Zusammenarbeit im Hinblick auf die zu lösende Aufgabe. Unter einem Team wird hier eine Gruppe von Menschen verstanden, die gemeinsam Verantwortung für die Erbringung einer Leistung innerhalb einer Organisation tragen.

Coaching
Coaching ist die personenorientierte Beratung und Begleitung zum Zweck der Zielerreichung im Beruf oder im Privatleben. Coaching ist somit eine Interaktion zwischen Experten, wobei der Kunde Experte für sein Anliegen (Problem) und der Coach Experte für den Prozess (Fragen, Strukturierung etc.) ist. Coaching wird als Einzel- oder Gruppen-Coaching gestaltet und kann sowohl zur Konfliktvorbeugung als auch zur Konfliktbewältigung wertvolle Beiträge leisten.

Supervision
Supervision ist eine berufsspezifische Unterstützung zum Zweck der Entwicklung und Vertiefung von Handlungskompetenzen. Sie wird von Einzelpersonen, Gruppen oder Teams in Anspruch genommen. Bei Gruppen kennen sich die Teilnehmenden nicht. Die Teamsupervision beschäftigt sich mit dem komplexen Beziehungsgeflecht zwischen Mitarbeitenden und der Institution. Hier steht neben der Verbesserung des Betriebsklimas, der Kooperation und der Arbeitseffizienz auch die Steigerung der Professionalität des Einzelnen im Vordergrund.

Moderation
Moderation ist eine Methode, die durch Strukturierung, Visualisierung und anderen Techniken den Arbeitsprozess von Gruppen erleichtert. Der Moderator hat Prozessverantwortung und ist allparteilicher Gesprächsleiter. Er befähigt die Gruppe, das gewählte Thema effizient zu bearbeiten.

Mediation
Mediation ist eine auf Freiwilligkeit der Parteien beruhende Vermittlung. Mit anerkannten Methoden wird die Kommunikation zwischen den Parteien systematisch gefördert mit dem Ziel, eine von den Parteien selbst verantwortete Lösung ihres Konfliktes zu ermöglichen. Die Mediation ist eine besondere Form der Konfliktarbeit. Sie kann entweder isoliert oder in Begleitung von Teamentwicklung, Supervision, Moderation und Coaching angewendet werden. Alle oder auch nur Teile dieser Methoden werden in der Organisationsentwicklung eingesetzt. Konflikt-Management heisst also gemäss Proksch et.al. die situationsbezogene Kombination der erwähnten Methoden.

 

Spektrum möglicher Konflikt-Hintergründe

Verschiedene Hintergründe können Ursache zu einem Sachkonflikt sein. In der Regel überschneiden sich die Konfliktursachen.

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Abbildung 3: Konflikt-Ursachen nach Besemer (2005, S.28)

 

Konflikt-Interventionen

Je nach Ursache eines Konfliktes bedingt es unterschiedlicher Interventionen, die der Berater ergreifen kann. Als Beispiel sind hier mögliche Interventionen bei Interessens-Konflikten angeführt:

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Abbildung 4: Interventionen bei Interessenskonflikten

 

Einschätzung des Konflikt-Potenzials

Der Berater kann sich proaktiv auf mögliche Konflikte vorbereiten, indem er das vorhandene Konflikt-Potenzial systematisch einschätzt. Dazu kann die Struktur einer Organisation gemäss Glasl (2004, S.125) als Basis beigezogen werden. Demnach ist eine Organisation u.a. in 7 Wesensmerkmale gegliedert: Identität, Strategie, Struktur der Aufbauorganisation, Menschen/Gruppen/Klima, Einzelfunktionen/Organe, Prozesse, physische Mittel. Bezüglich dieser Wesensmerkmale wird das Konflikt-Potenzial durch gezielte Fragen eingeschätzt. Die Einschätzung wiederum dient als Basis für das Stakeholder-Management.

 

Ziel und Zweck des Konflikt-Managements

Das Konflikt-Management hilft dem Berater Konflikte rechtzeitig zu erkennen und optimal zu bearbeiten (vgl. Kerntke, 2007):

  1. Konflikte frühzeitig erkennen und darauf Aufmerksam machen
  2. Interne Ressourcen zur Bearbeitung dieser Konflikte aktivieren
  3. Dispositiv bereitstellen, um stärker eskalierende Konflikte mit externer Hilfe zu bearbeiten
  4. Die positiven Erfahrungen aus Konflikten im Sinne der Nachhaltigkeit festhalten

Das Konflikt-Management dient auch dazu Konflikt-Kosten zu minimieren.

Oft entstehen Konfliktsituationen unerwartet, sei es durch Vorwürfe an einer Sitzung oder in Einzelgesprächen. Die Zeit ist zu kurz um sich zu fassen und richtig reagieren zu können. Die Gelegenheit ist nicht gegeben, sich viele Handlungsmöglichkeiten zu überlegen und dem Gesprächspartner Varianten anbieten zu können. In solchen Situationen hilft es, sich nach den Interessen des Gegenübers zu erkundigen oder die eigenen Beweggründe und nicht die Position darzulegen.

 

Literaturverzeichnis

  • Besemer, Christoph   Mediation – Vermittlung in Konflikten. 2005 Heidelberg
  • Glasl, Friedrich   Konflikt-Management. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. 2004 Bern
  • Kerntke, Wilfried   Konfliktmanagementsysteme mit Erfolg einführen. Wirtschaft + Weiterbildung. 2. Auflage 2007
  • Proksch Stephan et. al.   Das Ende der Eiszeit: Konfliktmanagement und Mediation in Unternehmen. 2004 Wien

 

 

 

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