Organisationskultur der unerkannte Dritte am Tisch

Es ist wieder einmal Dezember, nicht nur Zeit für die unvermeidliche Jahresendrally, die mehr oder minder üppigen und gemütlichen Weihnachten, sondern oftmals auch Zeit für die Finalisierung des Budgets für das kommende Jahr und der damit verbundenen Ziele. Sie haben in den vergangenen Monaten im Führungsteam die Strategie, die Ziele und vielleicht auch eine neue organisatorische Aufstellung in vielen Sitzungen sich hart erarbeitet. Alle scheinen sich einig zu sein: Dies ist der richtige Weg, ein grosser Schritt vorwärts.

 

Und dann im Januar …

Wie war es beim letzten Mal? Mit Elan gehen Sie an die Umsetzung und erläutern den Mitarbeitenden was Sie vorhaben. Ihre Mitarbeitenden scheinen überzeugt; es gibt zwar hier und dort Fragen, aber das ist ja ein gutes Zeichen und eine Voraussetzung, dass sich etwas ändert. Doch schon kurze Zeit später: Der kurz aufgekommene Elan scheint verschwunden; Klagen und Bemerkungen wie diese häufen sich:

Die Ziele sind ja völlig illusorisch, da kann ich den Bonus ja gleich abschreiben!

Wir können tun was wir wollen, es ist nie recht!

Wenn ich das selber mache, bekomme ich was ich will und auch noch schneller!

Die neue Organisation macht ja alles nur noch schlimmer …

Der Verkauf kann nur Rabatt geben, und ich muss es dann ausbaden!

Wie sollen wir Erfolg haben, wenn jeder nur seine Sichtweise durchsetzen will?

Solche Reorganisationen haben wir ja schon einige überlebt ohne grosse Veränderung!

… und vieles Ähnliches mehr. Die Begeisterung ist verschwunden, bei den Mitarbeitenden herrscht mehr oder minder offener Widerstand und auch die Kollegen aus dem Führungsteam haben Verantwortlichkeiten eigentlich ganz anders verstanden und sehen manches plötzlich ganz anders. Gut, und unter diesen Umständen – Sie eigentlich auch. Jetzt gilt es, das Schlimmste zu verhindern.

 

Was ist passiert?

Studien (1; 2) zeigen seit Jahren das gleiche Bild: 70-80% der Mitarbeitenden verstehen den Zweck von Veränderungen in der Unternehmung nicht und sind überfordert. Bestenfalls versucht jeder, seine eigene Interpretation umzusetzen –­ oder man hält sich an das Bewährte und macht weiter wie bisher. Die Folgen sind:

  • Die Organisation / der Mitarbeitende optimiert die Ziele im eigenen direkten und lokalen Umfeld.
  • Das gewünschte Verhalten an den Schnittstellen und in Business-Situationen wird nicht gelebt.
  • An den Schnittstellen kommt es zu Zielkonflikten, Rivalitäten und Blockaden.
  • Die Kommunikation ist von Missverständnissen, Widerständen und gegenseitigen Vorwürfen geprägt.

Oftmals wird dann der Strategie die Schuld zugeschoben. Eine neue wird erarbeitet, meist mit einem ähnlich unbefriedigenden Ergebnis. Oder die Schuld wird einzelnen Menschen gegeben und diese ausgetauscht. Auch hier ändert sich meist nichts im grundsätzlichen Resultat.

 

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Tatsache ist – so die Hirnforschung (3): „Wir Menschen denken nicht in Grammatik und Worten, sondern in Bildern“. Also: Wenn nur „Sachmitteilungen“ auf den Tisch kommen, geschieht genau das, was hier geschildert ist. Nur wenn die Betroffenen auch zu Beteiligten werden, tragen sie Ziele und Veränderungen mit. In diesem Kontext spielt aber nicht nur die individuelle Ebene mit, die Organisation als ganzes trägt die Ziele und die Veränderungen nicht mit, weil sie nämlich scheinbar, oder zumindest teilweise, in Konflikt zu gemeinsamen Werten und zur gelebten Kultur steht.

 

Unternehmenskultur und Wertesystem als Dritter am Tisch

Menschen „kaufen“ sich in eine Unternehmung nur ein, wenn sie sich identifizieren können, d.h., wenn ihre persönlichen Werte angesprochen werden. Werte sind Kohäsionsfaktoren in jeder Unternehmung (4). Wie jeder Mensch (5) zeichnet sich auch jedes Unternehmen durch ganz spezifische „Charakter-eigenschaften“ aus, der im Unternehmen gelebten KULTUR (6).

Diese „Weichen Faktoren“ zu messen und die stabilen Muster zu identifizieren, ist nach wie vor eine Herausforderung, der man sich dabei stellen muss. Methodisch basiert Intercai dabei auf der Jungschen Präferenztheorie und dem daraus entwickelten MBTI für Organisationen bzw. dessen Weiterentwicklung im GPOP für Menschen. Die Theorie unterscheidet 4 grundlegende Dimensionen:

 

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Menschen sowie Organisationen schöpfen die Kraft aus sich selbst (I) oder aus dem Austausch mit anderen (E). Sie bevorzugen bei Entscheidungen Fakten (S) oder handeln intuitiv (N). Sie treffen Entscheidungen auf Basis von Prinzipien (T) oder auf Grund bestimmter Wertvorstellungen (F). Manche bevorzugen klare Strukturen (J) oder sie schätzen es, Opportunitäten flexibel nutzen zu können (P).

Diese Präferenzen, besonders im funktionalen Bereich S/N und T/F, prägen das Führungsverhalten und den Umgang mit Veränderungen. Grob lässt sich folgendes Verhalten bei den Präferenzen beobachten:

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Jede dieser Ausprägungen hat einen grossen Einfluss auf die Umsetzung und kann sowohl die Basis für den Erfolg sein, wie auch die Umsetzung völlig verhindern (6). Ebenso hat jede dieser Ausprägungen ihr spezifisches Kommunikationsmuster. Nimmt der Gegenüber diese Muster auf und verwendet sie in der eigenen Kommunikation entsteht Resonanz und damit wesentlich schneller und einfacher (Ein)Verständnis.

 

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So wird etwa eine extrovertierte, intuitive, wertorientierte und flexible Organisation (NF), also eine, die den Kundenwunsch in den Mittelpunkt stellt und sich über neue Ideen und offene Strukturen definiert, grosse Schwierigkeiten haben, eine Strategie der reinen Kostenführerschaft umzusetzen. Denn Kostenführerschaft benötigt einen klaren Fokus, schmale Leitplanken und stringente Strukturen. Genauso wird ein introvertiertes Unternehmen mit grosser Detailorientierung und einer faktenbasierten (ST) Entscheidungskultur und starker lokaler Verankerung erheblich Mühe haben, eine Internationalisierung über Vertriebspartner zu erreichen.

Durch die „Messung“ der Organisationskultur mit dem Organisations-MBTI können solche Fallstricke frühzeitig erkannt werden und in die Umsetzungsüberlegungen mit einbezogen werden. Erkannte Hindernisse in der Kultur müssen entweder durch gezielte Massnahmen beseitigt oder die Strategie in gewissen Punkten entsprechend angepasst werden.

Menschen wollen nicht gedrängt, überwacht und bevormundet werden. Sie haben das Bedürfnis nach Autonomie und Identität und nach sozialer Bindung5. Die Autonomie und Identität spiegelt sich in der Persönlichkeit, die soziale Bindung erzeugt die Unternehmenskultur. Umsetzungserfolg wird nur dann realisiert wenn es gelingt, dass die Menschen in den Organisationen Strategie und Ziele als erstrebenswert betrachten und diese mit ihren persönlichen Werten vereinbar sind. Gelingt es so die Unternehmensziele mit den Organisationszielen zu verknüpfen und dem Einzelnen Klarheit über seinen ganz persönlichen Beitrag zu geben, entsteht die Synergie und das Commitment, das eine erfolgreiche Umsetzung ermöglicht.

Erfolgreiche Umsetzung erfordert Transparenz über die Organisationskultur und eine Kommunikation, die Resonanz in den wesentlichen kulturellen Werten erzeugt. Der Aufwand hierfür ist um Faktoren geringer als nachträgliche Korrekturmassnahmen und gescheiterte Umsetzungen.

Wenn Sie hierzu mehr erfahren und in Zukunft weniger Diskussionen und mehr Resultate haben möchten, sprechen Sie uns an. Gerne übernehmen wir mit Ihnen Verantwortung und entwickeln mit Ihnen eine individuelle, nachhaltige Lösung.

 

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Quellenangaben:

(1) Warum Veränderungsprojekte scheitern, 1999 Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH, Bad Harzburg
(2) Change Management Studie 2011/2012, Kienbaum 2012
(3) siehe z.B. In Bildern denken?; Ch. Wagner/U. Nortmann, W. Fink Verlag
(4) Aus persönlichem Gespräch des Autors mit Dr. Reiner Blank, Future Systems Consulting GmbH, Hamburg
(5) siehe z.B. Typisch Mensch. Einführung in die Typentheorie, R. Benz/R.Blank, Beltz Test GmbH Verlag
(6) Der Charakter von Organisationen, Bridges, Hogrefe Verlag
(7) Wer wir sind und wer wir sein können, Hüther, S. Fischer Verlag

 

 

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